作者 | 流意

出处 | AC汽车

“2019年，与中鑫之宝合作，恒泰会在银川再开3家综合修理厂！”

走出深耕24年的西安，联手中鑫之宝，靠“豪华车专修+综合维修”的组合拳开拓新市场，恒泰总经理郑永杰对这样的尝试很有信心。

从1995年经营轮胎批发，到转型汽车美容装潢，再到23家直营综合修理厂和5家中鑫之宝合作店，同时也是天猫车站西安市第一批认证店，恒泰的两次转型与中国汽车后市场的演变历程保持了同频，创始人郑永杰则是亲历者和见证者。

本期《门店老板内参》，AC汽车将邀请郑永杰先生重点分享门店引流、人才培养和管理三块内容，以下内容整理自采访实录，有删减：

AC汽车：对于很多后市场的老板来说，拉新促活都是个大课题。不管是褒贬不一的免费洗车和低价保养，还是电商平台的流量转化，流量问题一直是很多老板的心头病。恒泰在引流这块是如何操作的？效果如何？

郑：恒泰的新客户主要来自洗车，这是调控公司流量的重要工具。我个人认为洗车是后市场引流的最好方式之一。在北方，平均一辆车每月洗4次，南方频次低一点，估计2点几次。我们都知道人是感情动物，一回生二回熟，每月来店里3、4次，相对而言会很好开发。

那么究竟如何去洗呢？“免费”是一时的噱头，而非长久的策略。对于一家新店来说，洗车引流可以这样操作：

第一步肯定是免费，免费周期是10天还是20天要结合流量决定；

第二步是收费，当然是低收费；

第三步是收费和同行同价；

第四步是收费比同行略高，这样可以淘汰一部分消费能力弱，只是想洗车的客户；

第五步是收费明显比同行高，客户嫌贵的话，我们就可以推荐购买套餐卡，套餐卡里设置赠送免费洗车项目。

对于老店来讲，可以为新客户提供洗车卡，100元洗10次，每辆车仅限办一张。这样就增加了车主与恒泰的粘度，2-3个月内进店10次，对恒泰的认知就会不断加深。

除了洗车引流，恒泰最近也在做“买一送一”的活动，仅限新客户，即系统里消费记录在50元以下的客户或者一年内没有消费过的客户，产品主要是机油机滤，这对我们来讲其实是亏损的，相当于花钱买流量。100元洗车卡和“买一送一”活动是相互配合的，因为后者顾客进店周期太长，需要靠洗车来增加频次。

就目前来看，恒泰靠洗车每月能拉新2000台车，效果还是很不错的。

AC汽车：流量得到保障的情况下，门店如何实现更好的转化呢？

郑：转化能力考验一家门店的硬实力，主要看两点：

能否为车主提供高质量产品和好的服务，这是基础；员工的销售能力。那么员工的销售能力如何提高呢？恒泰的方法也很简单，就是靠激励。比如推销套餐卡，每张卡奖励50元，但是第一个月属于冷启动，一张卡可以奖励200元。要相信重赏之下必有勇夫，第一个月员工会想出很多话术和策略来开单，这样第二个月做起来就会流畅很多。方法很简单，但是很多门店未必用得上，原因有三：

不抓质量，服务上下的功夫少；给员工奖励不讲诚信，承诺不兑现，考虑不周到；有些老板自身销售能力欠缺，把希望全部寄托在员工身上，这肯定不会有好的结果，想让员工强大，首先需要自己变强大。AC汽车：恒泰的招聘渠道有哪些？新人培训如何做？员工的晋升机制如何设置？店长如何培养？

郑：恒泰的员工主要来自校企合作，占比在80%左右。主要的培养方法是我们把维修厂直接开进学校，学校免费提供场地，提供设备，我们为学生提供就业机会。

在培训方面，恒泰主要在技术方面的培训力度大，因为目前的后市场竞争是初级竞争，能修好车是前提。

刚入职的学生，先从洗车开始，熟悉公司环境和车型；然后转岗到维修，熟悉每个项目的标准化流程和施工的整个流程；然后通过“老带新”的方式让新人快速上手。

我们的“老带新”在传统的基础上做了优化，以前“老带新”是学生当助手，在一边观看师傅操作；而我们是让学生直接上手，师傅在旁边监督。因为学生有实操经验，操作的项目也主要是快修快保类，不涉及电子，所以也不怕出意外。通过这种方式，我们学生的上手速度能比传统的快3-5倍，一个月内几乎可以把快修快保项目80%的活学会。

当然，想让“老带新”发挥最好的效果，就需要对师傅和徒弟有个激励方案。要引导徒弟学会提问题和总结，要对学习成果进行考核，不达标要有对应的惩罚。而更高级别的技师培训主要是通过参加“中鑫之宝”的培训体系完成，作为一家豪华车专修连锁，中鑫之宝在技术培训和营销方面优势明显，通过与他们的合作，可以把恒泰团队打造成学习型团队。

对于员工的晋升，恒泰主要按照等级来设置，维修工种分为12级，每一级对应需要学会的技能，以及对应相应的工资。想在基础工资上增加100元还是500元，就要看你学会了哪些技能。

AC汽车：从单店到23家直营连锁，您觉得扩张的关键性因素是什么？面对BATJ在后市场的布局，有不少单店老板咨询是否要站队，您有什么好的建议？

郑：扩张的关键还是看管理能力。很多老板可以把一家100㎡、1000㎡甚至3000㎡门店管理得井井有条，但是如果让他管理两家100㎡的店却经营的很差。这就需要我们看清一家店和两家店在管理模式上的本质区别。

“一家店管事，两家店管人”，这是需要我们深刻理解的管理思路。一家店靠激发自己，两家店就需要靠激发他人，要挖掘能人来辅佐你。当然，开出5家店、20家店的时候，管理方法又不一样，管理需要根据规模来实时调整，很多管理知识也只有在需要的时候才能真正被理解。

很多单店老板也咨询过我要不要再开一家店，我的建议是如果没有管理思维，自身管理水平不够的话，不要轻易开店，尤其是一些专注技术而管理薄弱的老板。

恒泰在管理方面，主要就是靠沟通。早期扩张时，我主要管理8、9个高管，每月都会有3、4次深度谈话，每次谈话能聊到夜里2-3点，很多问题聊着聊着就透彻了。高管们再与店长沟通、店长再与员工沟通，每月双方都会进行有效沟通，解决了很多潜在的问题。

恒泰的管理也是自己摸索总结的，科学+艺术相结合，比如某个员工出现失误，给公司造成损失，那我们应该去看他之前的工作表现，如果之前表现很好，那应该朝着“大事化小、小事化了”的方向解决；如果这个员工之前表现一般，这次是因为个人主观因素造成，比如懒惰，粗心等，那就会严肃处理。

至于单店是否站队问题，我觉得需要根据自身情况而定，如果目前经营良好，想借助站队巨头来实现业务突破或谋划未来，未尝不可；如果目前经营得很差，个人建议还是从自身找找原因，先得让自己强大起来。因为不管你站谁的队，都只能是锦上添花，不会雪中送炭。