随着IT部门越来越受企业的重视，很多IT错误也逐渐出现，这些错误导致的后果有可能是灾难性的。
因此，我们按严重程度对它们进行了排名：1级（短暂影响）；2级（可以恢复，但不要指望进入晋升的快车道）；3级（你被解雇了）。
以下是最可能犯的5个错误——如何避免它们或快速恢复。
IT管理误区1：隐藏问题
严重性：3
Okta的Settle说，当项目开始失败时，许多 IT 经理都会试图掩饰问题，希望在老板注意到之前搞定它。但当他们终于开始承认新代码发布会使整个系统停机 2天，或者他们需要另外 400 万美元来完成项目时，他们已经失去了个人信誉。
“你越早揭露坏消息越好，”他说。“因为坏消息本身永远不会变得更好。人们越早开始处理它，你就越有可能恢复项目并重回正轨。”
传达坏消息从来都不是一件容易的事，但如果你与CEO建立并保持了良好的工作关系，事情就会顺利得多。
在非危机时期时，IT管理者就需要创造机会与 CFO或其他高管交谈。这对于以技术为导向的人来说并不容易，但这是他们需要发展的技能。
IT管理错误2：将敏捷方法应用于核心系统
严重性：3
Kudelski的Howard说，同样灵活的交付机制允许公司在云中启动Docker容器和微型服务，但这可能会对CIO负责的核心IT系统造成灾难性的影响，如电子邮件、电话服务、ERP和后台应用程序。
“我见过一些CIO失去工作，仅仅是因为他们无法保持电子邮件的畅通，而不是其他任何一个问题，”他说。“这些敏捷方法通常会面临核心系统所必需的强大而严格的变更控制。如果它们出现故障，企业业务就会受到影响”
为了缓解这个问题，CIO需要划出严格的界限，允许对业务系统进行敏捷变更，并对核心系统实施更严格的变更控制。
“你不能让敏捷交付机制正在触及的事物使企业核心服务处于危险之中，”他说。“挑战在于制定和执行这些界限并不总是那么容易。业务需要速度，但谨慎需要缓慢、有条不紊的变化。这两件事相互矛盾，而 IT 经理经常被夹在中间。”
IT管理错误3：提拔错误的内部候选人
严重性：2
如果未能聘用合适的外部人员是一个错误，那么提拔错误的内部候选人也是一个错误。
Unosquare的总裁Giancarlo Di Vece 指出，一般来说，从内部提拔是一项很好的政策，但是需要出于正确的原因。
“我见过 IT 经理让优秀的开发人员成为技术主管，然后该员工无法胜任管理性的工作，感到沮丧并最终辞职，”他说。“你认为你是一个伟大的老板，给员工提供攀登的机会，但这也可能让他们远离自己真正喜欢做的事情，最终你失去他们。”
从那时起，Di Vece 建立了一个框架，新晋升的候选人可以提供和接收定期反馈，主管可以密切关注他们如何帮助他们取得成功。
IT 管理错误4：锁定供应商
严重程度：2
这是一种诱惑。供应商以低廉的价格和无尽的承诺对你引诱，一旦他们抓住了你，就永远不会放手。
“很多2B产品的供应商都试图在企业环境中登陆和扩展，”Kudelski Security 的首席技术官 Andrew Howard 说。“但有些供应商是不可替代的，并且拥有对 IT 资产的重大控制和巨大的定价杠杆，一旦使用上，以后的置换成本极高，我见过几位 IT 经理因这种类型的供应商管理不善而失去工作。”
Howard 承认，但锁定有一些好处。除了批量折扣外，从同一供应商处获得多种产品应确保它们之间更顺畅的集成以及更严格的安全性。也意味着IT管理者需要处理的供应商更少。这对于较小的组织来说可能是理想的。
“我个人相信技术的多元化，”他说。“而且最便宜的选择往往对你不利。有时，从长远来看，短期的痛苦可能会让你受益。”
IT 管理错误5：过度设计业务案例
严重性：1
长期以来，CIO 脑子里一直在鼓吹它：要获得巨额 IT 支出的批准，需要建立一个可靠的商业案例。因此，管理人员可以花费数周时间研究选项、处理数字和制作PPT。
但 Okta 的首席信息官 Mark Settle 表示，除非有一位业务领导者愿意为您的提案全力以赴，否则通常都是徒劳的。
“几年前，我正在面试一家财富200 强公司的CIO职位，并向CFO做了一个关于商业案例重要性的小型讲座，”他说。“首席财务官告诉我，他不相信商业案例中的任何数字，并且只有在有业务领导者承诺会使用新功能时才会批准重大 IT 计划。”
任何类型的战略 IT 计划都需要业务方面的热情支持者。赢得业务高管的信任不仅意味着可以顺利开展IT工作，还意味着与整个组织的其他团队合作，采用他们现有的流程并改进它们。这样当战略机会出现时，高管们更有可能倾听你的想法。
“如果你引入了大量过度设计的商业案例，而高管们却不愿意为你挺身而出，那么你自己就会变得更加困难。”
原文作者：Dan Tynan 编译：商业智能研究
